二十一、  戴明理念為預防及持續(xù)改善之根本:

戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態(tài)度;另一方面為應用正式技術,在開發(fā)早期,就確認出可能之問題,使其在未發(fā)生之前,即能防患未然.

主要是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.

作為高階主管其主要責任為:

1. 能開創(chuàng)改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發(fā)展一套能在商場生存并具竟爭優(yōu)勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?

(1). 請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?

(2). 請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么?

(3). 界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去的客戶;

(4). 組織是否以創(chuàng)新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳推新?

(5). 組織是否能在旣定之成本限制下,創(chuàng)造更令人滿意的服務(不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?

(6). 是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務品質之改善?

(7). 工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?他們如何表現組織所定下的恆久目的?

(8). 組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區(qū)住戶之服務?

(9). 董事會是否能連貫的持之有恆?

2. 採取新理念:營建業(yè)處於新經濟之挑戰(zhàn)時代,應不再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.

(1). 所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效?

(2). 董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是否有再職訓練?

3. 是否盡力採用統(tǒng)計等科學方法來獲得品管依據?

(1). 進料(各建材,設備)是否有統(tǒng)計品管之情報?

(2). 是否有組織各項服務之水準統(tǒng)計?是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?

(3). 是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制度.

4. 不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.

(1). 組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方式?

(2). 地於每一種建材,設備之供應商數目是否太多?

5. 尋找問題改進:

(1). 主菅是不斷的對系統(tǒng)精益求精(設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練)?

6. 創(chuàng)立新的在職訓練方法:

(1). 是否有發(fā)展導師之觀念?

(2). 有無加強在職訓練?

(3). 是否敎育員工在職務上應用統(tǒng)計方法?

(4). 是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?

(5). 是否訓練幫助員工達到其管制狀況?

7. 創(chuàng)立新方法督導職員:

(1). 主管是否花時間協(xié)助職員做好工作?

(2). 考績是以量為主還是以質為主?

(3). 主管是否能用統(tǒng)計方法找出那一下屬何時需要幫忙?

(4). 是否敎導下屬善用病患調查之方法?

(5). 主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?

8. 使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.

(1). 是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?

(2). 是否有採納員工意見,建議之管理?

9. 打破組織內部部門之障礙;

(1). 研究,開發(fā),銷售和生產人員,是否同心協(xié)力,來預見生產時各種物料和規(guī)格,可能遭遇的問題?

10. 廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的數字目標,標語和口號.

(1). 員工是否知道公司之各種績效?

(2). 主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?

11. 廢除規(guī)定工作數量的工作標準.

(1). 員工是否了解中心的目的是服務之品質?

12. 移除職工不能以其工作自豪的障礙.

(1). 是否發(fā)動大規(guī)模的統(tǒng)計教育訓練,使每人的績效達管製狀態(tài)中?

13. 創(chuàng)立充滿活力的教育和再訓練專案.

(1). 中心是否有新技能再訓練方案.

14. 在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.

(1). 是否設立有效之TQC推進委員會?

(2). 是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?

除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:

1. TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.

2. 要把員工的貢獻和意見當一回事,使大家有成就感.

3. 大家要能發(fā)揮長期而持續(xù)的經營改善貢獻.

4. 除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.

5. 推行的組織要單純.

6. TQC推行的籌備功夫要仔細周全.

7. TQC的活動內容要能引發(fā)員工的興趣,員工才覺得有意義.

8. 努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.

9. 要有人(現場小組長等)帶頭領導.

10. 請?zhí)貏e注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續(xù)尋求適合本公司特色之解答.

11. 員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.

12. 要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.

13. 由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.

14. 對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.

中堅干部和一般員工方面:

1. 大規(guī)模的教育訓練:

所謂大規(guī)模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態(tài)度,學識和技能三層次.在態(tài)度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業(yè)命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要接受,建立,發(fā)揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養(yǎng)成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業(yè).

我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續(xù)並日益精進.

2. 年年(專案接專案)持續(xù)的品質,績效改善:

各行業(yè)也應該養(yǎng)成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業(yè)要是設法依累積之業(yè)積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優(yōu)勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優(yōu)勢之最佳策略.

其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續(xù)發(fā)展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發(fā)生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養(yǎng)成品質改善(打破現狀,品質突破)的習.

至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普及,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:

活動	典型的品保實務
廣告	檢討技術上是否正確,法理上可否通過.
修護訓練	指導修護員徹底地了解產品功能和客戶眼中重要的品質特性.
技術出版物	檢討操作說明和維護方法是否淺顯易懂.
零件分銷	擬定製度以確保送達客戶的是合格的零件.
倉儲	擬定製度以確保適當儲存,辨認,保護產品及特定的庫存品輪放法.
產品規(guī)格	擬定製度來檢討和確保新產品設計前的每一品質特性都能取悅客戶.
設計檢討	在製造前應先擬定妥善製度來檢討和確保產品的製造,重製能力和品質特性.
模型檢討	擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產品功能和品質特性.
產品証實	沒問題后再大量生產.
供應商管理	要求供應商保証並提供管製.

二十二、 預防成本的基本理念

本章所要討論的問題為:

1> 依全局性的討論;

2> 行銷上的預防措施;

3> 設計上的預防措施及

4> 作業(yè),製造上的預防措施等順序來討論.

一般產品計劃書包含下述的大項:

1> 為高階主管作的摘要;

2> 生意計劃及目的;

3> 開發(fā)計劃,一時程,材料說明,資源等;

4> 產品開發(fā)計劃;

5> 品質計劃;

6> 生產計劃;

7> 本專案預期成果,回收圖示;

8> 績效衡量及獎勵計劃.

總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發(fā)方法和實務,使員工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰(zhàn).

二十三、 行銷上的預防性品質保証措施

Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:

1> 廠內應用和2>現場應用兩方面:

廠內應用 現場應用

保固及政策性索賠 修護服務的訓練

客戶契約和訂單檔案的處理 應答客戶的問題

銷售及技術資料的檢討 機械的裝配,安裝

竟爭力的評估 客戶滿意程度的調查,
保固后的稽查.

l 保固及政策性索賠:

保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.

l 銷售及技術資料的檢討:

本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.

l 竟爭力的評估;

通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環(huán).

l 修護服務的訓練;

品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.

l 應答客戶的問題;

毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發(fā)生?

就公司對品保部的權責的劃分:

目標 領導人

公司的品質計劃 總經理

減少客戶的品質問題 產品經理

降低報廢和重修 生產經理

設計品質改善 產品工程經理

l 機械裝配,安裝:

重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?

l 客戶滿意程度的調查:

客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,都是公司要成功所不可或缺的.

l 保固后的稽查:

保固期限一旦結束,市場部很可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.

總而言之,預防性行銷職責應包括:

l 正確地確定顧客所要求的品質需求;

l 確保定價可反映出不尋常的要求;

l 確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規(guī)格設計上;

l 與組織其他單位,協(xié)力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;

l 參與產品的開發(fā)和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;

l 忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;

l 從顧客獲得完全的產品性能情報;

l 要公布產品性能情報給負責解決問題的人;

l 對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;

l 處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.

二十四、 設計上的預防性品質保証措施

設計缺點的預防:

界定正確的產品 規(guī)格化時要正確而又完整, 設計時要正確而又完整.

落實,執(zhí)行時要正確而又完整.

l 產品界定問題:

其是非常這重要的,其會有一些準則:

1> 以系統(tǒng)矩陣將產品系統(tǒng)設計規(guī)劃大綱劃出:考慮(目的,投入,產出,過程,環(huán)境,人因,設備,情報)*(基本特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規(guī)劃情形)來看產品的瓶頸及可改善,發(fā)揮處等.

2> 從(產品特性:成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價產品是否適於市場的接受.

3> 利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.

4> 然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能占有率等.

l 規(guī)格化問題:

要點為完整,清楚,正確,注意下列事項:

1> 需求標準:以顧客為主體.模式分為兩種:一為一般業(yè)界要求,例如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統(tǒng)間互接),有許多特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環(huán)境等要求都不一樣.

2> 模型化:小型模擬或實體,其作用也非常重要.

3> 檢查(驗):要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做法.

l 正確地設計:

假設產品的界定及規(guī)格化沒問題后,設計人員要能了解Why(為何需要此產品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及時限要求(When)等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:

1> 設計方法論:包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如何獲取設計通過及如何做設計變更.

2> 設計規(guī)劃:在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規(guī)定等.

3> 上述各種設計協(xié)助工具.

細節(jié)是很重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).

設計其它考慮:

1> 設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,在預計的使用壽命內性能非?？煽?

2> 設計的產品要能利於製造;

3> 設計的產品要能滿足顧客需求;

4> 工程圖和規(guī)格要清楚而正確,能指述出設計要求和品質標準;

5> 積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺點.

有效的產品工程品質計劃的原則是:

l 規(guī)劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發(fā)過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業(yè)流程,好好思考在產品開發(fā)的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.

l 在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規(guī)格上,以建立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業(yè)員的允收基準.

l 工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,主要和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,主要和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故事.

l 要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略基本要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.

二十五、 降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則

戴明的檢測規(guī)劃如下:

	世界一:k2=∞	世界二:∞>k2>0	世界三:k2=0
例子	無法完全”零缺點”而且有不良的代價奇昂,例如核電廠的某些零組件.	一般情況,無法”零缺點”.例如:襯衫的縫工,銀行間的轉帳等等.	製程穩(wěn)定而且產出是零缺點.
規(guī)則	不允許缺點或錯誤流去到現場	檢驗要花k1成本,而如果不良流到流程后站,會有k2的損失.	檢驗要花k1成本.
解答	100%檢驗.	1> 如果製程(或流程)是穩(wěn)定的,即在統(tǒng)計管製狀態(tài)中,而平均不良為P,那么依P值與k1/k2而決定采用全檢或免檢. 2> 如果製程(或流程)是不穩(wěn)定的,那么請參考戴明的”轉危為安”的第15章第415頁.	要花些錢來檢驗以作製程管製圖及作改善用. 請參考”第四代管理”的共同改善策略.

若不良率P等於k1/k2時(此百分率P稱為損益平衡點),”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也可以看出,若P<k1/k2時,采取”全不檢”會造成更少的總成本.

狀況1:將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗.

狀況2:將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數(100%)檢驗.

注意:”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協(xié)調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者.

“全檢/全不檢”策略的基礎和推廣:

1> 二項式跨布:設製程在統(tǒng)計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也很簡單:
若P<k1/k2  則完全不檢驗;
若P<k1/k2  全數檢驗.

2> 混合二項式分布:PL代表此等不良平均數之最小者,和PU代表此等不良平均數之最大者.
PL<k1/k2完全不檢驗
PU>k1/k2全數檢驗.

二十六、 品質預算及分析

任何的品質計劃預算都要從零基準出發(fā),了解預算的假設和承諾,來排定優(yōu)先順位.其方法大概有:參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等.

(一)、 參數估計法:

參數乃因應用環(huán)境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業(yè)發(fā)現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直接,間接工的人力(如由計時卡等方式)比較,來預算來年不同營養(yǎng)水平下的人力.以下為例子進行說明:

直接工時數	間接標準工時佔直接工時比率
4000~4999	79%
5000~5999	77%
6000~6999	76%
7000~7999	75%
8000~8999	75%
9000~9999	73%

工時差異分析:

週	直接工時標準	間接工時		差異
		標準	實際
044	7790	5843	6208	365
045	7850	5888	6220	332
046	7999	5993	6212	219
047	8010	6008	6490	482

萬國機械公司,零件製造事業(yè)部分析:

工作抽查摘要報告
廠別:休士頓  部門:品管部  研究日期:9/1.11/1.1984
工作類別	觀察次數	全部百分比
第一件檢驗	120	5.8%
批檢	485	23.6%
量規(guī)校驗	135	6.6%
行走中	279	13.6%
向領班報告	132	6.4%
和作業(yè)員交談	151	7.3%
預備時間	62	3.0%
私務時間	694	33.78%
總計	2058	100%

摘要:

1. 檢驗員的時間中,實際上僅有29.4%花在產品檢驗:
第一件檢驗 5.8%
批檢 23.6%
總計 29.4%

2. 33.7%的時間完全浪費掉.

3. “行走中”佔13.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,以節(jié)省更時間來從事份內工作.

(二)、 活動列舉分析法:

品質部門檢驗以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠比參數法及工作抽查法方便和優(yōu)異.其程序為:

1> 將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出;

2> 估計完成各項活動所需的工時和物材等;

3> 將各活動和時間基準相互對照;

4> 將各相事項的活動及整個專案總和計算出來;

5> 我們由下面”細部設計評估專案”知道該專案將依許多因素而異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量(機械,電機,結構所佔的比例又如何?),複雜程度(如標準化設計或全新的設計),檢討會次數,設計日程等等.

除此之外,其還有如下的優(yōu)點:

l 對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹;

l 更了解需要什么新技術、儀器、和管理制度;

l 一般專案管制圖(如PERT CPM等)常忽略品質需求,只著重在設計、製造、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾;

l 不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧的品質技術提案分析;

l 更能清楚認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整(削減)或預算的根據.

實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點:對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,所以不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差.

例如:

活動項目(每月人工小時總和)

1. 預備/評估 a> x機械要因分析 b> x電機/電子要因分析 c> x機械故障模式/效應分析 d> x電機/電子故障模式/效應分析 e> x數量化可靠性分析 f> x數量化保全性分析 g> x電機/電子元件安全係數分析 h> x保全工作分析

2.評估x工程圖的製造性質,檢驗性質及其符合品質要求的程度;

3.準備及協(xié)助x外包設計的品質要求.

4.參加本地設計檢討x回.

5.參加外地設計檢討x回

6.x回設計檢討事項跟催工作

7.預備x回鑒定測試規(guī)格和程序

8.x零件需要檢驗/測試的廠內鑒定測試計劃 a> x件進料檢驗/測試 b> x件製程檢驗/測試 c> x件最終檢驗/測試 d> x件特殊檢驗/測試

9.進行x廠內鑒定測試

10.監(jiān)督x外包設計鑒定測試

11.準備x回鑒定測試報告

12.評估x回外包鑒定測試報告

13.零件鑒定資料記錄保存

14.重修及未盡事宜

案例分析:

案例一:

美國東岸某機械製造公司時發(fā)生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且如果不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.

于是我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出問題的地方也很清楚,但就是找不出使產品品質惡化的原因.

由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,而該公司的機械是由服務人員在客戶的工廠裡安裝的,我就開始懷疑問題是否在于安裝程不當.經驗告訴我品保要有效,就不能僅止于出貨月臺,而&延伸到適當的客戶銷售及服務.曾見過這樣的情形:&管品質很高,但由于服務無效卻導致客戶大為不滿.

不過,我決定去現場之前,先與裝妥機械出貨的裝配課內某些製造及品保工程師談談.相信了解他們的問題,必有助於現場問題的了解.

一問之下,問題就顯現出來,裝配課的幹部,已經備嘗多種產品品質問題,諸如零組件不良,元件裝配不當或配送路線紊亂等.很顯然的,從機械埸送往裝配的東西,是一大堆不良品.

令人困惑的是,機械埸的報告,并未顯示品質不佳.這種外實不符的情形,使我進一步去探討機械埸的品保措施.

裝配時最常見的缺是孔對不準.但是出乎意料不外的,待我檢查鑽孔課的績效報告之後,發(fā)現其品質績效指數竟高達90%,換而言之,機械埸無法找出鑽孔缺點,任其產品送出廠.

分析鑽孔課的檢驗程序後,發(fā)現品保制度的基本缺失所在.雖然檢驗人員賣力地工作,但人員不足,分散開來倍顯單薄,而他們卻想一手包辦第一件檢驗,巡迴檢驗及最末批的關卡檢驗,以致工作沒有效率而一事無成.檢驗員捨棄抽樣計劃不用,卻狂熱地徒然欲涵蓋所有層面.

再進一步調查,問題就全盤顯現出來了.事實上,整個機械場和鑽孔課的情況可說半斤八兩.主管總是不假分析,就想抑減人工成本.會計經理得意洋洋,以為控制了機械場的間接人工成本,卻忘了由於檢驗人員太少,反而成事不足,敗事有余,實際成本是更劃不來的.會計總經理的眼光固然不夠遠,而品保經理卻難辭其咎,因為他未能指出會計經理的短視控制一看似捷徑,其實是耗費不少.

不幸的是,這種殺雞取卵的方法卻很普遍,尤以財務人員及幹勁不足而深具成本意識的製造主管最為顯著.品保經理的一項職責就是向他們指出(必要時大聲急呼),他的工作是要阻止那些為一時利益,而犧牲產品品質的行為.

此為第一個要避免的預算陷井.

我在紐澤西州某藥廠的經驗,可以說明第二個陷井,公司進料檢驗負責抽樣供應商及關系企業(yè)的貨品.而財務主管卻基於關系企業(yè)已檢驗過的理由,打算廢除有關的檢驗製度及人員.

我到該公司擔任顧問不過兩天.財務主管就通知我到財務部以灌輸他的想法.我答應盡力客觀地考慮其見解的優(yōu)點之后再談.花不了多少時間的調查,我就証實關系廠進料品質比供應商還差.再過不了多久,我令他回心轉意了.

從更廣的角度來看,各公司有內部及外部兩大可能的供應來源.管製外部供應商的文*相當多,卻很少有人談論內部供應和公司的關系.

這也難怪,大家通常將內部或關系內分廠當成公司內一部門.關系廠商各有一本自己難念的生意經.況且地理上又有隔閡,溝通和交換情報都成了問題.請憲記心頭,任何供應商都難免有設計和製造不夠完美,品保製度有問題,運貨損害等苦水.

財務部人員常懷疑是否有必要檢查關系公司繳來的半成品.毫無疑問,廢除進料檢驗必可節(jié)省一大筆錢,而且只是舉手之勞.不過這種節(jié)省類似殺雞取卵.由於供應商不良物料所造成的製造損失,比起品保預算的抑減,顯然必使公司得不嘗失.

所以不論內部或外部供應商,都要一視同仁,小心處理為宜.你得詳盡地檢驗內部供應商所交的新貨品.其產品記錄要連續(xù)優(yōu)良.才能放寬檢驗;品質若有每下愈況的跡象.就要在無法收拾之前,努力矯正問題.

財務和製造人員某些要緊的措詞,無異警告品保人員事情要糟了.這些話暗示要不就減裁檢驗人員,要不就將其稀釋成為過公單薄,下面是一些典型的例子:

l  “光是檢查首件和最后設關卡怎么夠?你最好也在製程中實行檢查,但請不要增加人員”;

l “裝配部用不著檢驗人員,干脆讓作業(yè)員自主檢查,這樣會省下大筆的錢”.

l “真不懂在出貨前,為何還要成品檢驗?在製程上不是檢驗過了嗎?為何不在開始時就何不在開始就做好?”

l “要是供應商能自行負責,我們不就可省了不少進料檢驗的麻煩?”

l “真搞不清楚,為何需要這么多檢驗人員?我剛從德國分公司回來,他們的檢驗員不及我們的半數.”

最后,請牢記:品保不難減少某些重要之服務,而一直以低於預算來經營,但是報廢及重修會愈形嚴重,更糟的是客戶會大感不滿,品保主管的職責是融會各重要品質層面,使品質成本最低而客戶的又高興.不要輕信財務人員的話,如中了圈套有品質成本報告說出事實的真象吧!

二十七、 檢驗與測試計劃

要使現有的鑒定資源能物盡其用,一定要有細心的計劃和計算,才能決定那裡是控製管理點,以及是否要作大量的測試和檢查,這些都有賴專案人員協(xié)助,而不應委給體檢驗和測試工作的人自行決定.

製程管製是預防導向品質系統(tǒng)的重要一環(huán),也是減少完成品不良率及降低品質成本的利器.另外,有效的在製品檢驗系統(tǒng),常會使最后檢驗的總次數減少.在製程檢驗管製,乃是在重要的製造程序階段,進行 “檢查”或 “驗証”兩大工作.其想法是假如有不良的零件及組件,要在其影響完成品品質之前,能及早發(fā)現並矯正.要使製程管製系統(tǒng)設計有效,必須使每一檢驗都完成其重要的目的,僅僅用大量檢驗來管製品質,會得不償失,甚至會使我們在失敗成本的努力化為烏有.

在製程檢驗與管製發(fā)展中,須完全審核產品要求和完成品檢驗規(guī)格.品管工程師借此一審核可決定在製程各階段或操作,裝配時所需的製程檢驗技術與程度,選擇製管理方法,以避免製出不良品,而獲得最佳的經濟報酬,也很有幫助,因此我們要定期檢討檢驗與測試計劃是否實用.本節(jié)檢討五種主要檢驗與測試方法並探討其優(yōu)劣點,及各種檢驗方面之改進.

l 作業(yè)員檢驗;

l 線上100%全檢;

l 首件檢查

l 巡回檢查

l 製程允收檢查

l 新鄉(xiāng)重夫先生檢驗系統(tǒng).

作業(yè)員檢查:

為提高製程管製,我們可在機器或流程站前設檢驗人員檢驗自己的產品,作業(yè)員須有適當的量規(guī)及正確的使用方法指導,也要有判斷良劣的訓練.工作標準時間要配合,允許其做必要的檢驗.下列為使用作業(yè)員檢驗方式的優(yōu)點:

l 他能完全熟知自己的工作項目;

l 能迅速發(fā)現缺點,並能及時要求矯正問題;

我們要提醒大家注意,為了檢驗程序有效,作業(yè)員要特別用心來記錄.

線上100%全檢:

此為在生產線的指定點作100%的檢驗與測試工作.這一類型的檢查與測試工作通常由製造部門的檢驗與測試員來做.其目的在篩選不符合工作標準品質或不適合通過完品檢驗的項目.下述為線上100%全檢的優(yōu)劣點:

優(yōu)點:可節(jié)省一些原來可能浪費的加工成本;

提供品質績效資料,以利矯正措施.

缺點:線上全檢可能會成為生產線上一例行步驟,此外,又只篩選出不良品,可能較不強調缺點的預防工作.

趨向於重複性的檢驗並增加檢驗成本.

不能100%有效,因不能保証不良品全被檢驗出來.

首件檢查:

首件檢查就是在每一作業(yè)剛開始生產時,抽驗幾件以決定機械準備和工具是否適當,所抽取的樣品須具代表性,能使機器或作業(yè)能受到完整的檢核,例如說:一臺機器有六個主軸,則要從每個主軸來抽出樣品,通常從新調整過機臺,抽取前5件來檢查已足夠.

首件檢查的優(yōu)點,是在製程或操作開始,就可評估其能力及先作好矯正工作,可節(jié)省因無矯正而導致的材料損失.

巡回檢查:

檢查員要定期巡回工作站以檢查產品,由於檢查和作為同時進行,所以可在完成該項目后,迅速檢查以反映缺點;一有問題,檢查員就能在發(fā)生一連串缺點之前,作好矯正措施.在下述情況下,采用巡回檢驗方式較有利:

l 製程產出高之率的不良品或須較頻繁檢查時;

l 製程常常出錯,而作業(yè)員無力作徹底的檢查工作時;

l 需要收集製程績效的特別資料時;

l 需要稽查製程時.

製程允收檢查:

這是典型的檢查方式,在一段時間內將其作業(yè)之項目集成一批來檢驗可通過后才準送至下一站.檢查員從整批中抽取某些樣品檢查,若符合品質水準,可轉到下一站,若不符合要求水準,則拒收並處理.

製程允收檢驗有下述優(yōu)點:

l 在製程為連續(xù)站時,能有效地控製品質水準;

l 能提供性能報告書數據來協(xié)助不確定之問題區(qū)域.

然而另一方面,也有一定的限製:

l 由於是在項目完成才作檢查,因此並不能事先預防不良品產生;

l 耽擱零件從一操作站到一操作站的移動;

l 不容易應用在連續(xù)製程上,因其難分批檢查;

上述五種檢查方式,各有優(yōu)劣點,所以有效的製品檢查系統(tǒng),,要將上述五種類型組合應用,如何組合成為最好而能滿足特定需求的系統(tǒng),要依據下述幾個因素評估.

l 每一檢查方式的成本;

l 每種檢查方式所需要人力,資源,例如人力資源是否具備及其數量;

l 品質績效歷史,過去製程在管製中,假如製程很少有問題,就不須要像製程時常脫離管製般廣泛檢驗;

l 製程的類別,是否為連續(xù)型?能否在生產中分批收集與檢查?

l 製程的穩(wěn)定性製程能力.

l 產品本身特性,特性屬嚴重或生次要?

我們借史密斯先生的看法,來檢討檢驗的根本意義和安排:

基本上,第一要務是將品質的責任完全交給製造單位,此為絕大多數的教科書所提倡,但據作者所知,很少進而將檢驗責任完全委交給製造單位.

基本上的區(qū)別就在此,告訴生產單位對品質有責任是一回事,要求其肩負該責任又是另一回事,一旦知道必須負檢查自己工作的責任,態(tài)度上必有顯著的改變!

實際上,製造單位負責第一件檢驗和作業(yè)員檢驗.檢驗員不能從事第一件檢驗及巡視檢驗,這是由作業(yè)員,開機人員及領班負責的.不過,在將這些責任轉移給作業(yè)員這前,要給予下述支援:

適當的量規(guī):完整之檢驗說明,包括量規(guī)技術,抽樣計劃和處置程序檢驗訓練,清楚的品質標準,清楚的品質標準,了解品質對公司的重要性.

這全依製程品質水準和作業(yè)員能否每日輕松自如地保持水準而定.譬如說:機械老舊而作業(yè)員又不重視品質,則可能得在所有主要切削站后面設收費站檢驗,若製造在管製中而作業(yè)員對品質的看法又很得體,則可減少品保的收費站.一切視情形而定.

除此之外,製造仍需要許多品保措施,諸如量具校正,物料審核和製造管製稽核等等.如圖簡述:

       品質差               品質好                   品質優(yōu)

新鄉(xiāng)重夫先生的檢驗概念:

新鄉(xiāng)重先生的檢驗觀念是:檢驗是為預防而非“判死刑”，而希望徹底解決不良，所以提出重要的全數檢驗方式和愚巧法．

如：順次檢驗，自主檢驗，源流檢驗．

如果真想達到零不良，只采用尋找不良的分別檢驗是不對的，而應采預防不良情報檢驗，最好能采取輕松方式的全數檢驗．

l 順序檢驗方式：從加工到檢驗的最快速的回饋方式是加工作業(yè)者自己檢驗，即為“自主檢驗”，但是這種自主檢驗的方式比較容易產生妥協(xié)或是無意中的無檢．
所以這種順次檢驗的方式為：

１＞ 由第２工程之加工作業(yè)員，檢驗第１工程的加工完成工，再進行自己之加工作業(yè)；

２＞ 第３工程之加工作業(yè)員，負責檢驗第２工程之加工完成品后，再進行自己之加工作業(yè)；

３＞ 如此，由各作業(yè)員檢驗前一加工工程之結果，再做自己份內的加工．

此種順次檢驗方式的效果為：以往製程中的不良為１５％，而采取管製圖和品管圈活動之后，製程不良率降為６．５％，以后就停止進步了．然而采取順次檢驗方式一個月后，不良率降為１．５％，經過三個月后，製程不良率降為０．０５％，而最終製程檢驗不良為０．０１６％．

l 自主檢驗方式：在進行自主檢驗的同時，其缺點就為容易妥協(xié)或無意間的誤檢．而如果能在現場中使用由裝置或設備進行檢驗機能，從而達到零不良．即如果在現場中使用的作業(yè)方法或其結果不良時，其最終效果能立即反饋的．

l 源流檢驗方式：所謂源流檢驗方式是在能影響產品品質之最初處管製之原因，可分為二種方式：
從向源流檢驗──溯回製程源頭，管製能影響產品品質之條件；
橫向源流檢驗──找出製程中能影響產品品質的條件，並加以管製．

愚巧法方式：

Ａ＞愚巧法之矯正機能：有停機式（啟動鳴機，機器停止，而使生產線和工作暫停）和注意式（啟動鳴機，燈訊也閃動，促成作業(yè)員注意）．

當不良發(fā)生時，就有二種形式：偶發(fā)不良，或連續(xù)不良．

偶發(fā)不良：某些產品有缺點，但不致造成爾后之拒收品（如因物料缺陷造成不良品，然而只要物料缺點去除后，產品即成良品）．

連續(xù)不良：一有缺點出現，即連續(xù)產生不良（如沖床折損后，以后全中都成為不良品）．

而在愚巧法當中方式為：

發(fā)生頻率小而有矯正可能──注意式

發(fā)生頻率雖小，但不可能矯正──停機式或注意式．

發(fā)生頻率多──停機式．

Ｂ＞愚巧法之設法機能：

l 接觸式：利用產品之形狀，尺寸等，來偵測是否有接觸，從而找出不良品．從發(fā)現不良品的立場,有時我們會有意識地區(qū)別產品的尺寸等和形狀.有時可依產品之色彩差異來識別,此可視為接觸式之延伸.

l 定數式:依是否有“固定次數”之動作，來偵測不良品之方法．

l 動作步驟式：依是否有“一定動作步驟”來偵測異常，並防止不良發(fā)生之方法．

二十八、 設備與方法之改善

可以進行設備與方法的改善:

1> 提供較快,甚至無作業(yè)員時也能檢驗與測試之設備;

2> 在生產設備上,建立一檢驗與測試裝置;

3> 設計更佳的記錄和報告系統(tǒng),使時間和努力能合理化；

4> 應用工業(yè)工程的技術，來改善檢查與測試的布置與方法．

對于進行設備與方法的改善，首先要找出高成本區(qū)，然后進行一現值成本的帕累托分配，並集中努力來改善高成本區(qū)．一旦確定有改進的可能，則要發(fā)展備選方案並加以評估，設備供應商和其他專家是技術與設備情報好的來源，可告訴我們那些類似工作表現優(yōu)異．製造和工業(yè)工程師可時常提供如何在設備內建立檢查與測試指導，以及工作衡量與作業(yè)站布置的指導，要考慮能和計算機和自動資料器來使資料處理與分析的成本最小化．

二十九、 決策分析

三十、 生產系統(tǒng)與品質經濟學